幾日前，$阿裡巴巴(BABA.US) 於 9 月 10 日公司周年慶當日，正式以旗下高德 App 為載體推出了 「高德掃街榜」，一個目前主要包括美食、酒店、景區三大類的本地商家推薦榜單。在外賣大戰依舊如火如荼之際，阿裡上綫 「高德掃街榜」 的舉動，無疑被很多人視為阿裡正式進入美團另一核心板塊 -- 到店業務的發令槍。
雖然該項目才剛剛上綫，高德 App 内的功能和頁面設計也還相當簡陋。前段時間宣佈的在 「掃街榜」 上初期約 10 億的補貼規模，也清晰表現出阿裡在到店上還只是初步試探階段。目前遠沒到需要且能夠去判斷阿裡的 「掃街榜」 能不能成功、或者說打贏美團點評的時候。
但在阿裡已在到家業務（外賣和閃送）上傾注了大量資源並獲得了初步的成績，管理層也明確表示集團中期内的核心目標之一，是把國内電商業務做成一個無所不包的 「泛消費」 大平台的情況下，到店業務顯然是一個阿裡勢必要做，且未來幾年内有概率會持續投入的業務。
海豚也就趁此機會談談對阿裡高德掃街版的初步看法。
以下為詳細内容：
一、高德掃街版背後是什麼大棋？
如引文提到的，阿裡此次在到店業務上的 「重啓」 仍在早期嘗試階段，現在嘗試去預判結果的意義不大，反而更多應當關注此時選擇再度發力到店業務背後的動機，可能追求的目標是什麼，對集團整體而言有哪些潛在的利好。結合先前阿裡二季度業務中管理層的發言和海豚自身的看法，我們認為阿裡此舉背後的意圖應當包括：
1、到家 + 到店聯動，加強本地生活供給聯動：首先，目前阿裡在到家業務（餐飲外賣 + 即時零售）上已做了高額投入 -- 預期三年每年 500 億的投入，並取得了不俗成果（8 月日單量月 8000 萬，和美團的差異已比較有限）和市場極高關注度的情況下。阿裡順勢進入和到家業務相輔相生的到店業務，海豚認為屬於 「順水推舟」 可謂是預期之中，勢必會做的舉動。
畢竟到家業務和餐飲到店業務，在供給端和需求端相當程度上可以相互復用。由於到店和到家服務的商家和消費者近乎是同一批，到店和到家業務雙綫推進，一方面可以幫助更快的拓展覆蓋商戶數量，加強商戶與阿裡本地生活平台的綁定程度。 另一邊，本地生活商戶供給和使用場景的豐富，也會促進培養消費者使用阿裡本地生活服務心智和使用頻率。讓阿裡本地生活業務供需兩段的雙邊飛輪運轉起來。
2、拉上飛豬，聯動酒旅：此外，本次高德掃街榜發佈的三大榜單，不僅包括餐飲相關的美食榜，同時也有酒店榜和景點榜。先前阿裡組織架構變動時，唯獨挑選出了餓了麼外賣和飛豬酒旅業務並入了核心的中國電商板塊内，但此前阿裡主要精力都放在了到家業務上，在飛豬酒旅上並無太多動作。
而此前電話會上，阿裡最高管理層明確公司中期内的最大戰略目標之一，就是構建一個 「無所不包」 的大消費平台。因此高德掃街榜的意圖不僅是促進到店和到家業務，也是阿裡將酒旅業務也更有機融入到整個國内電商生態内，意圖實現交叉導流效果。
3、集團新的流量入口：和阿裡最初決定大力做到家業務的邏輯類似，在集團整體層面，到店業務也有作為集團整體流量入口的潛在功能。不過根據專家調研，美團 App 整體略超 5 億的月活用戶中，到店業務的月活躍用戶數大約在 2 億上下（無準確數據，僅供參考）。且相比於外賣業務約 5 次上下的月下單頻次，到店業務的使用頻次約在每月 1~2 次。無論從活躍用戶數還是人均下單頻次上，到店業務的引流作用可能會弱於到家業務。
二、高德地圖做入口，是另辟蹊徑嗎？
當然上文提及的目標更多是願景，目前尚無法判斷最終能實現多少，為阿裡帶來多少增量價值，又會對競爭對手美團産生多大的影響。但從阿裡以高德或者說地圖導航來承擔到店業務入口職能的這個選擇，窺探一二阿裡可能在到店業務打法上與競爭對手的異同，以及可能的影響。
1、高德只做分發不做交易？
作為後文討論的基礎，到店這個生意的商業模式主要的功能是什麼？海豚認為概括來說，到店業務的職能可以分為兩個部分 -- 信息聚合功能和交易平台功能。前者最佳的範例即大眾點評（以及海外的 Yelp 和谷歌地圖），主要提供商家的信息和對應消費者的評價，輔助消費者進行決策。而後者的範例則是美團創立之初時的核心業務 -- 賣團購券，提供綫下到店商家産品/服務在綫上售賣的功能。
隨著美團和大眾點評在 2015 年合並這一標誌事件，目前國内成長起來的到店平台普遍是將信息分發功能和交易功能融合在一起的。但略顯不同的是，此次阿裡宣佈高德掃街榜在信息分發上 「永不變現」，即不通過商家廣告競價的模式，以避免商戶花錢 「扭曲」 排名或用戶評價。當然，高德榜單也還是會有交易端的變現即團購業務，不過這是由淘天旗下的另一個團隊負責，看起來高德團隊只是會給團購提供入口，但不會以此作為自身的工作 KPI。
2、高德、美團、抖音各有什麼不同？
因此，我們也就先專注於在信息的分發功能上（阿裡新的團購業務也還沒有全量上綫），通過對比的方式來看看以地圖為首要入口的阿裡到店業務，與其競爭對手美團和抖音的主要差異點在哪？
首先，根據阿裡自身表述，美團大眾點評的主要痛點之一，是用戶點評存常見注水或刷單的情況，導致用戶評分失真，降低了有效輔助消費者決策的能力。因此，高德明面上主要的差異之一，就是憑借能實時精準獲知消費者定位信息的優勢，引入更客觀的多種行為數據（如導航去某餐廳的人數、導航距離、回頭客數量等指標），從而為消費者提供更客觀真實的商家評分。
一方面，海豚認為基於較難造假的位置信息（相比主觀的個人評價）得出的推薦無疑有其價值，但對商家點評中 「含水量」 的高低能不能構成決定到店業務成敗的核心因素，海豚暫時持保留態度。
相比之下，沿用之前美團 vs.抖音時的分析框架，海豚認為以信息分發為核心功能的到店業務的主要差一點更多在於：a.商家信息分發的模式，更傾向於 「人找店」 還是 「店找人」；b. 在輔助消費者進行到店消費決策時，平台介入節點更靠前還是更靠後。
從高德、美團和抖音三個平台各自的特點看，抖音屬於典型的 「店找人」+ 介入節點相對靠前（種草階段）；美團則屬於 「人找店」+ 介入節點相對靠後（臨近消費）；而高德掃街榜目前來看處於前兩者的中間位置，屬於更偏 「店找人」+ 介入節點也相對靠後。
而上述這些差異，從各家 App 的頁面佈局和信息展示邏輯中就能窺知一二，具體來看：
1）「百科大全」 式的美團
在商家信息和評價上有最多積累的美團，在展示方式上是以傳統但高效、易檢索的圖文模式，類似一個到店商家信息的 「百科大全」。在頁面佈局上，美團也進行了最為詳細的分類，例如將偏交易的 「團購」，和偏信息分發的 「美食」，「休閑娛樂」 等都設立單獨入口。在二級界面内，同樣會提供更近一步的詳細分類，幫助消費者便捷、高效的檢索、發現自己所需的門店。
而美團這種 「百科大全」 式的形式，決定了消費者更多是 「人找店」，有了相對明確的目標或潛在意願後，主動到美團上進行搜索。也因此，美團的到店業務模式轉化率最高，最貼近交易。
2）以視頻為特色載體，但殊途同歸的抖音
相比之下，抖音切入本地生活早期時，則更多是借助其優勢所在的短視頻和直播。消費者隨機刷到介紹餐廳或者到綜商家的視頻，産生興趣再通過視頻附帶的鏈接參看進一步的信息或購買團購券。
這種模式就是「店找人」，通過短視頻的算法結合模糊的地址信息，將到店商家的信息推送到可能感興趣的用戶眼前。由於這種模式下並非是用戶主動搜索，更可能是視頻給消費者種草、創造了需求，而非消費者先有潛在需求再進行查詢的鏈路。
不過海豚也發現，從 2018 年初步嘗試到店業務到今天，抖音也已經搭建起了類似美團那樣 「百科全書」 式的到店業務搜索界面。抖音到店業務主界面目前也同樣提供了搜索、榜單和多種分類入口（餐食、休閑、景點、酒店、美護等大分類）。進入二級界面後同樣有更進一步詳細的小分類。
可見隨著到店業務的發展成熟，在短視頻這個特色的載體外，抖音同樣也補上了更貼近交易的 「人找店」 模式。根據專家調研，雖然抖音目前覆蓋的到店商家總數可能仍稍遜於美團，但這已只是量而非質的差距。
3）以地圖為載體的高德有不同？
相比兩位競爭對手，可以看到高德目前的到店業務界面和佈局都尚處在比較早期和 「簡陋」 的狀態。進入「高德掃街榜」，目前尚只有榜單這一種分發模式，暫沒有詳細的分類檢索功能，覆蓋的門店數量看起來也比較少。可見現階段高德掃街榜目前是更傾向於 「店找人」 的信息分發模式，依據用戶精準的位置信息向用戶推薦門店。
相比抖音基於短視頻的 「店找人」，可以預見高德的劣勢是沒有抖音那麼高的流量（畢竟沒什麼人會閑來無事刷刷地圖），無法憑借巨大的流量優勢幫助商家迅速增加曝光，觸達大量新用戶。優勢則是高德獲取的地址信息比抖音更加精準，因此高德邏輯上（在門店數量豐富後）能更加精準且更下沉推薦門店。不會像抖音特色的視頻渠道，更多適合於連鎖型門店，這類一方面有能力承擔視頻獲客更高的成本，另一方面又有較高的門店數量和覆蓋來彌補視頻推薦不能精準定位的缺陷。
類似的，由於邏輯上當用戶使用地圖查看門店時一般也已有潛在的消費意願，且可選的範圍也大多限定在了周邊 3~5 公裡内有限的門店，因此高德掃街榜觸達消費者的轉化率邏輯上應當會高於抖音的短視頻，更接近美團。即我們前文總結的更偏 「店找人」+ 更貼近交易前的組合。
小結上文，可見三個平台在 「人找店還是店找人」 和 「臨近還是遠離消費」 這兩個因素上，各自採取了不同的組合，確實各有特點，因此邏輯上應當都會有各自適配的優勢場景和用戶群體（當然還是有多寡之分的）。
不過，從抖音的例子來看，海豚認為隨著業務的發展成熟和商戶信息的積累，高德遲早也會推出類似美團 「百科全書」 式的檢索性界面。三個平台大概率是殊途同歸，在保留一定差異化的同時，三個平台在内容和形式上會越發的趨同（類似於當前的電商行業）。
三、他山之石，高德能做成 「谷歌版」 到店嗎？
高德後之後覺進軍一個用戶心智和習慣早已成熟的到店賽道，真有希望砸到大眾點評的招牌嗎？地圖分發本地生活信息 vs 用戶點評平台分發本地生活信息的戰爭，其實國外早已發生。我們來參考一下：
在海外市場，地圖類應用—Google Map 和海外版大眾點評 Yelp，競爭到店信息分發市場的情況，很早之前就已經對決過。不過與國内是美團 + 大眾點評這類專用型 App 最終奪得了國内到店行業的主要份額不同；海外則是 Google Map 這種綜合性入口擊敗了專用性的 Yelp，成為了海外最主流的到店信息分發平台。
1、為何海外的大眾點評 Yelp 輸給了 Google Map？
首先從産品角度，海豚在下圖中分別展示了 Yelp 和 Google Map 各自在到店信息分發上的頁面佈局和内容情況。概括來看，除了配色及佈局上的一些細微差異外，Yelp 和 Google Map 兩者之間，在 「人找店」 的推薦邏輯和信息的展示形式上幾乎是一模一樣的。
都是以實時的位置為底層信息，結合用戶搜索的門店類型，提供地圖標點 + 圖文列表式的門店推薦。點入某門店後，提供的簡要介紹、聯係門店方式、用戶點評、菜單信息，和部分門店支持的綫上預約或外賣服務等功能也基本一致。
那麼在兩者的産品本身沒有明顯差異的情況下，又是什麼原因造成了更早專注於到店的 Yelp 卻被 Google Map 後來居上？結合海外相關研究，海豚認為主要原因是：
1）Yelp 自身的發展失誤：雖然 Yelp 早在 2004 年就已成立，是歐美地區第一批專注於到店信息分發的公司，在門店信息和用戶點評上有先發的數據積累。但 Yelp 以下的幾個關鍵失誤葬送了其先發優勢：
a. Yelp 的功能一直局限於 「點評」，沒能像美團一樣拓展出包括點評、團購、外賣、酒旅等業務的綜合本地生活平台。導致公司一直只是個垂類小平台，資金和技術等資源都比較有限。
b. Yelp 也犯了眾多早期互聯網公司共同的戰略失誤，沒能及時將流量從網頁端向 App 端導流，措施了互聯網移動化的先發紅利期。
c. 正由於Yelp 的業務和變現渠道單一，近乎完全依賴於向商家收取的廣告費用。變現壓力下，導致 Yelp 爆發了折疊未投放廣告類的商戶的醜聞，明顯打擊了其作為門店評價平台的公信力。
2）由於上述 Yelp 經營的失誤，沒能像國内的美團一樣，成為一個頭部的綜合性平台，導致後續面對巨頭 Google Map 在到店信息分發上的競爭時，基本沒有抵抗之力，背後的原因則是：
a. 流量的降為打擊：對照來看，國内的美團，雖也是垂類專業型憑借，憑借多元的業務佈局，擁有 5 億以上的月活用戶，自身就是國内最大的流量源之一。即便不及抖音、淘寶等更大平台，但也不會被碾壓打擊。
再看 Yelp，自身業務和規模單薄，自有活躍用戶也僅在千萬量級，無法靠自身創造足夠的流量，需依靠包括其競爭對手在内的 Google 等其他大平台引流。相比之下，Google 的用戶量級在 10 億以上，對 Yelp 是絕對的碾壓。且可以截斷或減少給 Yelp 的引流，轉而扶持自身 Map 的到店信息分發。
b. 内容和信息本身並不構成壁壘：由前文展示，可以看到Yelp 與 Google Map 二者間在頁面設計和内容展示基本是一致的，並不能構成明顯的差異化和排他性。因此雖然 Yelp 在門店信息和用戶點評等内容上有階段性的累積優勢，Google 憑借絕對的用戶體量優勢（越多人使用就能越快的積累評價等信息），在門店信息累積上的劣勢，可以在較短時間内就被抹平。
3）小結：通過 Yelp 的經驗，可以看到由於門店信息的同質和不排它，且 Yelp 也沒有形成獨特的信息發佈方式，那麼面對流量和規模更大的競爭對手時，基本是沒有任何能力反抗的。
四、結論
同時上文的探討，海豚目前對阿裡通過高德做到店業務的初步看法是：
1、供給端不存在壁壘，但是個耐心活：到店業務本質上是綫下門店在綫上的信息分發，或者說做廣告宣傳的功能。那麼首先，綫下門店的信息的供給是不排它、同質、且相對更有限的--只要花時間誰都能夠獲取，也沒有平台能夠擁有大量的獨家門店供給。（除非平台下場自營，或簽訂 「二選一」 等條款，但目前反壟斷下，已經很難操作。）
且由於最終履約都是在綫下門店内進行，也不像外賣業務等，需要平台自身構建重投入的履約能力，這一點上也不會構成明顯的壁壘。
因此，在不考慮平台間存在顯著變現率差異的情況下，到店業務的供給更多是個願不願意花時間去耐心積累的問題。
但門店信息的供給不存在壁壘，並不代表不重要，相反的門店信息的覆蓋廣度和深度是必須的。舉例來看，比如即便高德和美團在上海等高綫城市的門店覆蓋後續做到了基本一致，但比如說出遠門去到了某三四綫城市，美團有覆蓋而高德卻沒有，那麼長期以往用戶仍會棄用高德而選擇美團。
因此，高德目前仍明顯偏少的門店數量是個需要快速趕上的問題。
2、理想狀體下，需求端流量至上：在假設門店覆蓋和供給大體相同的情況下，不同平台在信息匹配的效率應當也不會有明顯的差距，特別是消費者已大致確定了消費地點或目標的情況下。畢竟到店業務的供需匹配是在給定場景、給定時間内進行的。更形象的說，在消費者可觸達的範圍内（普遍最多 3~5 公裡）某一類型的商戶門店數量是相當有限的，不像電商要在 「成千上萬」 的供給中，要精準匹配潛在消費者要求那麼高。
因此，在商戶供給沒有明顯差異的情況下（該累積的商戶信息和用戶點評已做好的情況下），海豚認為到店生意在相當程度上就是流量為王的生意，誰的用戶量、使用頻次和使用時長更多，就更容易做好到店業務。
而阿裡選擇以高德為到店業務的主要入口，除了便於獲得位置信息外，另一店就是因為高德也是國内用戶數和時長最高的幾個國民級 App 之一。根據 QM 的數據，可見高德的月活用戶超過 8 億，日活也超過 1.5 億，相比美團 App 甚至在流量上還稍勝一籌。
3、實際情況的仍可有差異化：也正由於到店的供給相對更有限且同質，理論上消費者並不太需要多個平台進行比對。當有了一個常用的平台後就不太需要第二個。海豚認為這也是在抖音入局前，很長時間内沒有公司真正去挑戰美團在到店業務上的領先地位的原因。
那麼以抖音為案例，能夠在近乎已壟斷到店業務的美團手裡仍搶到一大塊市場的原因為：a. 其獨一檔的流量優勢，b. 其特有的視頻模式，並將介入點提前到種草階段，減輕了到店消費決策在空間和時間範圍上的限制，擴大了潛在客群，代價是降低了轉化率。
相比之下，海豚目前認為高德在流量和信息分發形式上，相較美團尚沒有構成明顯的差異點。用戶體量兩者差距不大，模式尚也都以圖文形式為主且臨近消費決策前。
4、「永不變現」 可能成為差異點？：雖然目前僅從信息分發這點上，海豚目前仍沒有看到高德和美團顯著的差別。但商業化確實可能成為關鍵差異，因為雖然商戶信息的供給是同質且不排它的，但若考慮到不同平台對商戶不同的變現力度，那麼商戶更適配或者更願意入駐其中某一個平台的差異就會形成。
例如前文提及的，連鎖頭部商家相對更適配視頻或直播的推廣方式。若高德真能堅守 「永不變現」，那麼不同於廣告競價優先的模式，確實可能挖掘出更多並不具備多少推廣預算，但確實質量不錯 「煙火小店」 供給的可能性。但這個細分賽道是不是足夠大到能成為高德獨特的基本盤，還需要觀察。
<正文完>
本文的風險披露與聲明：海豚投研免責聲明及一般披露
内容來源：長橋海豚投研
